5月，《园艺奇葩说》第二季开篇，首先思考了园艺行业的社会化引流：在载体传播、流量转化、文化根植之后，轮到产品流通挑大梁。产品流通的社会化引流是产品变现的环节，也是客户导入的环节。
不以结婚为目的的谈恋爱是耍流氓，不以变现为目的的社会化引流是做冤大头，这类变现发生在产业链末端，也是面对消费者的终端区域。
家庭园艺终端消费市场像海市蜃楼，隔空美景引人垂涎：从最初铺设花店、花鸟市场，再到抢滩花园中心，又到园艺电商起势，战火从线下烧到线上，从菜市口烧到家门口，可极少有人志得意满。
有人把包袱甩给“市场”，认为国内家庭园艺消费市场难扶———这是正确的废话。守株待兔是被动且无望的，在之前“奇葩说”栏目中曾对此有过思考：园艺消费引导亦是可挖掘的行业洼地，可从资源系统化配置的产业平台下功夫，让消费引导成为家庭园艺市场一部分；从业者自身也可做改变，在供应链上下功夫，流行的说法叫“供给侧改革”。
在思考供应链问题前，必须植入一个认知：家庭园艺市场，已不是集团消费、工程景观领域的园林园艺市场，而是福斯消费与服务生活的零售市场，要用零售业思维去思考。家庭园艺产品具有重复性与多样性，产品流通的复杂程度高，需要稳定高效的供应链做保。
在零售业的终端消费领域，供应链管理司空见惯，这是一门专业管理学问，涉及需求预测、采购计划、库存管理、物流配送、供应商管理、成本分析等多重要素。可惜在国内家庭园艺领域，很少有人主动、系统地触及供应链管理。
1.终端消费
在家庭园艺市场，供应链管理应用于面向福斯的终端消费地带。在国内，该地带在花鸟市场、花店、花园中心、网络电商。部分园艺产品也从大型超市、商超、社区便利店流入市场，如沃尔玛、宜家、全家等，但规模小，两个场景尚未合龙。
值得一提的是，网络电商类别丰富：有企业自营的独立B2C门户电商网站，如虹越花卉的“花彩+”；也有搭载大型电商平台的B2C、C2C平台，如各大园艺商的淘宝店、微店；如今更是有了升级版的B2B2C平台，代表是阿里巴巴旗下的新锐“极有家”。
总而言之，国内的园艺终端消费门户到了百家争鸣的时期，形式与模式五花八门。然而大部分平台还处于试错阶段，吃肉的人不多，有人在艰难中求生，有人在资本指挥下快速扩展。
前者难以形成规模效应，供应链管理较弱，产品价格偏高，难以激起市场欲望；后者产品利润被竞争与营销成本蚕食，靠资本续命，以此获取家庭园艺市场的消费数据与流量。
发达国家的终端消费地带则要单纯许多，花园中心、街边园艺店占了大头。连锁与产业聚集效应强，推升了产业集约化，一些已成为社会品牌。比如今年3月记者随花园集俱乐部考察的墨尔本花园中心Bunnings warehouse，该花园中心是墨尔本市民评选的2016年消费者最信得过品牌，当地居民生活离不开它。
客观而言，国外传统家庭园艺消费模式也被网络冲击着，但暂时没有影响市场格局。花园中心以品牌老店居多，在居民生活消费中占据一席之地。所以他们的盈利状况普遍良好。
位于美国波特兰的portland nursery花园中心也是其一，该花园中心在波特兰有两家分店，面积各5英亩，员工共有100人，年销售额在3000万美元左右，毛利在50%以上。这样的数据十分振奋人心，让国内同行望尘莫及。但拉升数据的不仅是市场消费意识，还有供应链管理。
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2.需求预测
SKU+周转率
从两个指标开始思考：一个是SKU，另一个是周转率，这两项数据考验着供应链管理的多个环节，特别是需求预测。
SKU是最小存货单元。Portland Nursery花园中心植物类SKU有2000至3000，考虑到植物具有时令性，以及该花园中心的园艺资材、果蔬产品，全部SKU应该在数万种。另外，该花园中心的产品周转率在4.4至5，也就是说，产品平均在一年当中更新4到5次。
SKU是可爱又可怕的：琳琅满目的产品能激起消费者的购买欲，刺激市场，但高SKU增加了企业负重，企业运营犹如指挥大象跳舞，体态肥大，动作迟缓。Portland Nursery的制胜法宝是高周转率，通过高周转而体态轻盈。
高周转率不是信手拈来，波特兰周边是美国西部著名的花木生产地，PortlandNursery在此经营了111年，有地缘优势。公司近37年来不做生产，专攻销售，对于客户的细小需求，都设有专人对接。公司的终身退货与换货制度，利用不到成本的1%的损耗，获得了宝贵的客户信息。常年累积下来，对当地消费市场了然于胸。再加上公司市场推销的营销活动，有效拉动市场按需销售。
国外的零售企业大多采用了企业资源计划ERP系统，这是一套将物流、人力、财务、信息集成一体化的企业管理软件，对花园中心的供应链管理实在是神器。而在Portland Nursery的100位员工（其中临时工30人）中，园艺技术人才与管理人才平分秋色。
在软硬件支持下，Portland Nursery制定的需求预测与采购计划更加贴近消费市场，又不失专业性，地缘优势有效解决了仓储及物流问题，从而降低成本。
虽然Portland Nursery不能代表所有发达国家的花园中心，但或多或少也能让国内同行发现自身问题所在。
软件
对于国内同行而言，需求预测的难点不在硬件，而在软件。
浙江虹越在2016年使用了ERP系统，公司的SKU在9万左右，同一时间花园中心SKU在5000左右，其中植物类占到80%。公司的ERP系统由集团财务投资部管理，集团会根据信息制定采购计划，下发到各个产品部门。
在国内家庭园艺领域中，虹越的SKU算得上领先，虹越以园艺产品起家，有强大的产品基因，所以公司是以产品来划分部门，并非以供应链上的各阶段来切块。
这或许与沃尔玛、宜家等零售业企业思路不太一样。宜家的供应链管理是过程导向，集成了采购与配送；沃尔玛则是集成订货，再分配到各分店。
在国内家庭园艺企业中，相信采用或打算采用ERP系统的并非虹越一家，数据积累与分析成为大家的追逐热点，尤其是新晋的园艺电商们，他们在数据积累上有互联网的天然优势。但不可回避的是，需求预测与订单计划仍是家庭园艺市场的薄弱项，这些都影响了家庭园艺产品的周转率。
记者调查发现，国内家庭园艺终端消费地带中，对于市场未来把控是难点。一些平台通常以爆品思维在做营销，比较依赖新品种与园艺票友群体；部分园艺网络电商更是以低价刺激市场，诱发冲动消费。无论哪一种，都充斥着经营者主观意识，价格体系容易一意孤行，要么没钱赚，要么喊价太高吓退客户。
换句话说，大家在以自己的好恶预测未来，持续性较弱。
供应链管理专家刘宝红谈需求预测时提到：“以数据开始，以判断结束。”可以发现，在国内家庭园艺领域，数据积累会依托技术变得越来越简单，但“判断”的进步却不会很快。多位园艺界大咖曾对记者表示，国内缺乏通晓园艺专业与零售行业的供应链管理人才或团队。
所以，结合家庭园艺与零售市场特性的人才培养计划，将是众企业努力的方向。虹越今年做了一项改革，就是产品经理制度。
当然，这种人才也可从大零售行业引进，而一些大型零售平台也在逐渐开辟园艺板块。譬如天猫、京东等，他们带着渠道、资金、人才而来，磨刀霍霍。
好的是，家庭园艺市场的需求预测会逐渐步入正轨；糟的是，想占坑得跑快点了。
3.库存管理
合理库存
在等待需求预测成长的同时，家庭园艺供应链管理并非无事可做。库存管理是替需求预测错误买单的环节。
必须正视的是，需求预测的偏差必然给供应链管理留下“历史”问题，主观思维会导致一些所谓的园艺“爆品”爆冷，出现积压，成为“长尾”产品。由于国内家庭园艺市场不成熟，所以“长尾”产品将明显高于普通零售行业，其将拉高库存，继而拖累资金，最终加重资产，不得不重视。
对于供应链管理而言，最理想的状态为“零库存、高周转”，不过那是天方夜谭。
现实情况是，库存成本占据家庭园艺消费平台的很大一部分，尤其是低周转率的国内花园中心。植物库存增加，所需要的养护、管理、损耗费用也会随之增加。不难发现，花园中心的库存成本要高于普通零售超市。
企业可以做的是合理控制库存，设置安全库存（最小库存），而不是彻底消灭库存。
据观察，国内家庭园艺企业在降低库存成本时一般有以下方式：一是选址郊区，降低场地租金；二是卖场与仓储合二为一；三是与供应商寻求合作，采用代销或VMI，将部分库存压力留给供应商。
VMI
前两者是较为传统的方式，重点说说VMI。简单理解VMI，就是使用者与供应商合作仓储的模式，双方做到了信息共享，供应商及时响应。VMI得以顺利运营，就是因为企业的库存介于安全库存与最高库存之间。
记者在日本的池冢园艺见过类似的VMI。该公司是经营57年的园艺企业，公司在总部园区入口处打造了一个花园中心“朝津味”，经营花卉、果蔬、园艺资材。
有意思的是，“朝津味”的供货商是周边居民，消费者也是周边居民。居民会根据卖场的产品库存及时补货到卖场，制定销售价格。而“朝津味”会在销售之后提取营收的18%作为管理费用，其余返还供应商。2017年，“朝津味”为周边居民创收1亿日元，并增加了就业。
在国内，虹越也在探索VMI。结合公司的花园中心布局策略，VMI能在降低公司的采购、仓储、物流、场地成本，做到快速扩张的过程中，尽量减轻资产投入。
显然，降库存就是降成本，降成本就是降资产。家庭园艺消费门户基本是重资产运营，薄利多销，重视现金流，降下来的供应链成本就是利润。
这点可以学学零售巨头沃尔玛，4000多亿美元年产值利润率却低于4%，但没有影响它蝉联世界最有钱的企业。沃尔玛供应链管理的强大不言而喻，尤其在采购环节，许多供应商想到给沃尔玛供货就头疼。
4.延伸
当然，供应链不只是消费终端一方的事，供应商也是角色之一。本篇侧重终端消费地带的供应链管理，供应商的变化没有多说。
要清楚的是，市场变化之际，谁都不愿自己处在被动姿态，供应商的变化也在强势拉开，VMI只是其中一个缩影。在产业分化大背景下，产业链还在不断切块、进化，集货平台、第三方供应开始出现，这些变化是接下来思考的内容。
本篇的小结是：家庭园艺供应链是值得重视的地带，供应链管理将在最靠近消费者的地带发生且成长，让子弹再飞一会儿。
Portland Nursery花园中心的营业额十分可观。
虹越在浙江嘉兴海宁的花园中心。
“朝津味”会将每天的销售数据传给供应商。
“朝津味”的VMI，让周边居民既是消费者又是供应商。
